但凡能夠長期發展的企業都始終離不開一個主題—破舊立新。而商業的迭代，又分為外延和內生兩種方式，業務的拓展和外延，可以在新領域發現新機會，內部的創新則能夠提高效率，保持活力。放在時下零售行業，就像連鎖經營成就了國美，互聯網成就了電商，新零售又催生了更多的新物種一樣，破舊立新的過程或許艱苦，但確是贏得未來的絕對因素。

 

從國美零售剛剛發布的第三季度財報中可以看到，在“家·生活”戰略指引下，其“新業務、新市場、新技術”三大舉措帶來的成效已經開始顯現。國美三季報數據顯示，國美整體GMV達989億同比增長5%，毛利潤75.4億，綜合毛利率18.1%同比提升1%，新業務方面現已開設暖通專廳51家、中央空調專廳51家、地暖專廳13家。其中，中央空調銷售同比提升80%，地暖銷售同比提升145%。

 

今年，國美積極與國內外大品牌建立戰略合作，推動“柜電一體”、“暖通、中央空調”、“家裝業務”、“廚空間”等新業務發展，這其中最為引人關注的，是國美與紅星美凱龍和居然之家所達成的戰略合作。據了解，目前國美已與紅星美凱龍合作開店近20家。

 

做長產業鏈，“貫通”南北

 

紅星美凱龍和居然之家分處南北方，各自占據了品牌化家居建材行業的半壁江山，是細分行業的龍頭企業。國美在提出“家·生活”戰略后，圍繞家庭應用場景積極開展品類擴充，與各方合作將零售產業鏈條做長。國美作為零售巨頭，家裝建材市場對其原本是陌生之地，自己從頭去做也要耗費時日頗久。但“家·生活”戰略需要國美快速落地，以盡早完成市場布局，因此國美與紅星美凱龍和居然之家實現強強聯合，以期共同把市場做起來。

 

 

傳統商業原本是一個專業細致分工的體系，賣什么就是賣什么的，去十年前的國美僅能買到電器和數碼產品，要買家居建材和家裝設備，只有去家居建材城了，這就是專業細致分工。這樣的分工有好處，也有不好的地方，最明顯的缺陷是在用戶體驗方面，沒辦法給用戶提供一體化的需求滿足平臺，家庭中的不同需求要去不同的店鋪才能加以滿足，這造成了消費成本的高漲。傳統商業的痼疾，終歸還是要有企業出頭去加以解決，進而帶動全行業進行轉型升級，以適應新形勢的發展。

 

在進入新商業時代之后，在技術的不斷發展背景下，很多事情發生了變化，商品之間的邊界已變得越來越模糊。主業從電器業務起家的國美，一直在嘗試品類的拓展與多元化，當然前提是品類拓展不能違和，從賣電器直接跨越到賣生鮮也是不行的，需要從與主力品類有高度相關性的品類入手。家庭這個場景中，電器當然是最重要的家庭裝置，但在電器之外也還是會有很多重要的購置項目，國美希望能將這些項目都納入自己的商業版圖。

 

例如中央空調，這是個在很久以前不太可能出現在商場中的商品，因為要牽涉到一系列復雜的安裝和調試工作，因此多作為企業業務對外推行。但在如今的國美中，三季報顯示中央空調的銷售同比提升了80%。原本入店銷售有困難的商品品類，如今在技術和服務體系的完善下，已完全沒有問題。類似的商品類目還有暖通、新風、全屋凈水、家電定制化，當然還有家裝業務等，這些過去都集中在家裝建材城的商品與服務，如今都已逐漸走入國美。

 

從“非標”到“標準化” 建立新秩序

 

家居建材是個標準化程度不夠高的品類，多年來市場發展狀況參差不齊。紅星美凱龍和居然之家從事高端家居建材服務，處于這個市場的頂端，也創出了自己的品牌。而大多數的家居建材需求，目前仍還是由一些沒有建立基本質量管理標準，乃至于沒有各項資質的游擊隊型小企業來完成。不過，隨著居民收入的不斷增長，有管理標準和質量體系的品牌化家居建材服務應該是越來越受到用戶青睞的。國美借“家·生活”戰略與素有南“紅星”北“居然”之稱的兩大品牌化家居建材企業達成戰略合作，除了能實現“家·生活”戰略中品類擴充計劃之外，也對于家居建材這個行業實現了新的重塑。

 

 

國美“家·生活”與居然之家和紅星美凱龍的合作，目前仍處在投入期。據財報顯示，三季度家裝業務已進入國美146家門店，計劃年底前進駐211家門店。國美是一家擁有超過2000家門店的企業，家裝業務全面進駐國美門店后將會有效刺激需求，為國美提供電器之外的規?；癄I收。不過家裝業務全面進駐是個成本較高的龐大系統性工程，只能是邊探索邊嘗試，成熟一家發展一家，不能搞一哄而上。因為“家·生活”的要義是打造品質生活，而不是快速簡單粗暴地將商業模式強推下去。

 

國美“家·生活”與家裝業務進行深度結合，在商業邏輯上也有著相當大的積極意義。不管是在家裝建材城還是紅星與居然，一個天然的弱點是對供應鏈的掌控較弱，這導致消費者只能購買那些被提前設計好了的商品，多樣化需求無法得到滿足。國美在供應鏈管理方面有著30多年的豐富經驗，對供應鏈的掌控能力較強。例如各個知名品牌的櫥柜家電定制，乃至于通用家電的定制等等，國美是有能力進行調控的。廠商愿意對國美的需求做出積極響應，而這就是國美所具備的得天獨厚的優勢所在。

 

家居家裝建材內在是個個性化需求突出的行業，紅星與居然同國美達成戰略合作之后，能夠借力國美的供應鏈管理能力，為消費者提供更多個性化的產品，滿足市場需求。消費者可以在紅星和居然店里有更多選擇，而這在過去的傳統家裝建材店面中是難以想象的。消費者抵達店面之后，首先看到的就是集合了各種不同門類產品的體驗空間，有電器、廚衛、暖通、家裝等，均以安裝調試后的最佳使用狀態進行呈現，給用戶一種感官和體驗上的愉悅感。在國美強大供應鏈的加持下，還能提供很多外面買不到的定制化和個性化產品和服務，這個消費過程會相當令人興奮。

 

未來將不會再有什么專賣電器的店或是專賣家居建材的店，大家都共同作為“家·生活”中的一個組成部分，為消費者提供完整的一體化服務體驗。商品和服務的邊界正在被破除，需求從高到低，從急到緩，從大到小被進行重組，國美的商業觸角將從電器延伸到更廣大范圍，覆蓋家庭中所需的一切需求。這個美好圖景，就是國美當前要為之努力奮斗的原因。持續性的投入終會結出碩果，商業模式的轉型與升級早晚都會發生，但只有從現在開始進行布局并做積極投入，才能保證國美在不久的將來迎來升級轉型后的好日子。

 

國美是一家執行力非常強的公司，組織的凝聚力較強，一旦認準了正確方向，可以將力道迅速集中在一起達到目的。過去幾年互聯網大潮沖擊實體商業，零售企業不可避免也要走上升級轉型之路。國美在經過持續摸索之后，果斷推出國美APP將原本分散的商業入口整合起來歸于一統，前后并沒有用了多少時間。從積極完善售后和物流等服務環節，到善加使用社會化營銷和社交網絡分享，再到之后推出“家·生活”戰略，實施品類多樣化策略，與品牌化家居建材企業聯手開拓新商業模式等等，國美一直在變化中尋找機會。

 

積極擁抱新事物是需要付出代價的，其中最明顯的是需要打破組織藩籬，敦促組織成員將公司整體利益置于部門利益之上。一個“家·生活”戰略的落地，需要多個部門共同進行無私協作方能彰顯成果，而將原本分門別類各管一攤的品類融合在一起，讓電器、暖通、地暖、中央空調、家裝等品類形成相互帶動的效應，這本身就是一種對新商業模式的探索，在這種探索的背后，彰顯了國美加速升級轉型商業模式的決心與愿望。