32歲的國美，正在轉型路上前行。

　　過去兩年，“國美電器”變身“國美零售”，開啟大規模自我升級，擁抱線上線下融合。從提出“家.生活”理念到推行“共享零售”戰略，從家電零售到提供家庭整體解決方案，老牌零售巨頭國美的零售模式轉型，在扎根主業的基礎上推進，不過多涉足無關聯領域，步調慎重。

　　“我們以家電為根，在多個地方種上成長的種子，但從沒有離開我們的核心優勢?！眹懒闶劭毓捎邢薰緢涛瘯飨?、國美零售服務總裁何陽青在接受《21CBR》記者專訪時表示。

　　1987年，國美在北京開設了一家經營家用電器、不足100平方米的小店。從家電小店起步,隨后逐步建立了中國家電零售連鎖模式，推動家電產品由傳統的百貨業態向專業連鎖賣場轉變。

　　2018年，國美重新喚醒的創新基因，正在裂變。

　　以家為核心

　　2018年8月底，位于哈爾濱的國美黑天鵝中央大街生活館開業，這是國美在“家.生活”戰略下孵化的第一個線下新物種。

　　在這個共5層、營業面積近萬平方米的場館，國美作為電器賣場的傳統印象被打破。館內，設有書籍與水果區、烘焙區、百貨超市區等多個體驗區，集合了家電、家居、超市、生鮮水果、書店、紅酒等多種產品形態，覆蓋了高中低頻全頻消費場景，旨在提升用戶購物體驗。

　　為使高頻場景帶動低頻的家電場景消費，國美對店內有關聯的業務場景進行了串聯。例如在冰箱區旁邊售賣紅酒，贈送用戶每個月來店購買紅酒的優惠券。

　　圍繞主營電器逐步拓展更多“家.生活”場景，綜合體驗大店更重要的作用，在于幫助國美從電器零售商轉變為整體家庭解決方案提供商?；谟脩簟凹?生活”的全方位需求，綜合體驗大店還提供家裝設計、中央空調、暖通凈水、空氣凈化系統等業務，以及金融服務。

　　線下的改造，依托于線上與線下用戶畫像截然不同的特點。根據國美的調研，在國美線上，用戶購買單件商品居多;在線下國美門店，用戶更傾向于選擇套購模式，即多款家電捆綁著成套銷售、優惠更多，這部分套購用戶占線下整體用戶數的一半以上。因此，“國美線上與線下在商品經營方面雖然逐步統一了業務范疇及場景，但又有所差異，即線上更注重單一商品，線下更注重套購和提供強體驗?！焙侮柷嗾f。

　　據何陽青介紹，聚焦家電、家生活業務，線上線下統一業務范疇和業務場景，互為陣地和工具，逐步實現線上線下“同品同質同價”，這是國美共享零售現階段的戰略核心之一。

　　黑天鵝中央大街生活館的建成，讓國美的未來門店探索有了可復制的“樣板間”，何陽青稱，這個生活館“對于國美具有標志性的戰略意義”。僅一周后，改造升級的國美成都天府立交生活體驗館開業亮相。成都的綜合體驗店在提供家庭整體解決方案的基礎上，設置了專供孩子玩耍的游樂項目及樂高館。對比升級前后的差異，一名國美老員工形容：“最大不同，或許是孩子更多地出現在大人身邊，真正有了家的味道?！?/p>

　　

國美零售控股有限公司執委會主席、國美零售服務總裁何陽青

　　9月22日，重慶國美南坪城市廣場店開業。不到一個月時間，橫跨南北，國美3家大型綜合體驗店相繼亮相，速度不可謂不快。與之對比，同樣強調“體驗式門店”、高低頻消費場景結合的曲美京東之家，4個月時間開店兩家。按國美的規劃，未來在一二線市場，各城市的綜合體驗大店至少會有兩家。

　　這樣的快速復制，依靠的是團隊強大的執行能力。據悉，這些門店的改造升級全部由大區總經理親自主抓。每家新店落地前，其他大區總經理都會到已開業的綜合體驗店學習交流，“取得真經”后再將前人經驗與新的啟發用在門店模式的探索上。何陽青向《21CBR》記者強調，“零售變革單靠幾個人是不行的。創新的模式不靠自我發揮，而靠學習并在實踐過程中試錯、迭代和優化，才能得出最佳商業模式?！?/p>

　　若說門店的“體驗式”改造是實現引流、聚攏人氣，打通線上和線下、售前與售中的“任督二脈”，國美管家則是國美完成家電后服務的重要接棒。何陽青表示，“過去，送貨到家、安裝完成，這是零售的最后一步?，F在，我們認為這是零售的開始?！?/p>

　　針對家電售后市場價格不透明、售后服務無保障等痛點，國美管家早在“家.生活”戰略提出前，就于2016年4月正式上線。成立當年，即成為國內最大家電服務平臺，覆蓋全國200多個主要城市。該平臺采用“自營+第三方平臺”模式，物流、安裝工程師與用戶各使用一個客戶端，用戶下單后物流與安裝工程師同時接單，三方精準匹配，為用戶提供從商品的購買送裝、以及使用過程中維修保養與清洗，到延?；厥?、以舊換新的服務，搭建家電生命周期閉環。

　　根據財報，2018年一季度，國美管家的線上線下交易總額(GMV)同比上升368%，其月均訂單量同比顯著提升253%。

　　挖掘新增量

　　凡是過往，皆為序章。當一二線城市家電市場格局趨于飽和，線上流量獲客成本越發昂貴，新的增量空間急需被找到。國美給出的答案是：渠道下沉，深入縣域市場;通過服務鏈向家裝延伸，觸達有家裝、家居需求的消費群體。

　　農村鄉鎮消費市場正經歷大變化，國家統計局今年7月公布的2018上半年經濟數據顯示，農村居民人均可支配收入7142元，同比名義增長8.8%，增速快于城鎮居民0.9個百分點。此外，若按家電產品通常8至10年的使用年限，“家電下鄉”計劃自2008年開始推行，冰箱洗衣機等大家電在農村家庭的升級換代，正值需求強烈時候。

　　今年4月，國美聯合海爾、格力、美的等100個品牌成立“家.生活”聯盟，合作的一大重點是共同拓展四五級市場。何陽青表示，國美要在未來兩年加速縣域店的建設，擴大滲透深度，引入格力、美的、三洋等一線知名品牌。

　　相比京東、蘇寧300平方米左右的鄉鎮門店采取自營加盟并重、“合伙人制”聯營的方式，國美縣域店主要采取自營模式，門店面積在1000至1500平方米左右。雖然拓展的速度不比前兩者，但國美表示更看重的是縣域店運營和服務質量。

　　門店數量上看，蘇寧小店在2018年上半年開出1288家，京東家電專賣店目前布局超過1萬家，國美則在2018年上半年新開縣域店283家。何陽青透露，到今年年底，縣域店的數量大約在500家左右。

　　老對手們在四五線市場“圈地”速度更快，何陽青對此直言：“互聯網化的低成本、快速復制的開店模式，有它可能成功的地方。但就國美而言，我們現階段雖然慢一點，但做線下零售肯定比他們更有經驗?！?/p>

　　何陽青所說的“經驗”，包括解決四至六線市場家電消費，在售前服務與物流上的痛點。在前端，縣域店賣場引入屏幕墻、視頻導購等設施，配合店員引導用戶，彌補四五線市場優秀銷售人員缺失的問題。在后端，國美將自身供應鏈、物流、倉儲等技術能力向下輸出，解決物流配送在四五線市場難以次日達問題。目前，國美已有倉庫面積300萬平方米，未來規劃新增倉庫面積200萬平方米，物流網絡覆蓋基本無盲點，未來在下沉市場的覆蓋率可達95%。

　　國美縣域店在慢慢做出成績。今年十一黃金周期間，位于浙江金華的浦江人民廣場店，1400平方米的賣場僅開業一個月就實現了292萬元銷售業績。

　　切入家裝家居市場，是國美更大的野心。家裝市場整體規模近5萬億元，是家電市場的3倍，彼此有著極強關聯性。

　　2016年，國美開始研究家裝業務，調研發現，四成的國美家電用戶有家裝需求。2017年6月，國美宣布投資2.16億元領投標準化家裝公司愛空間，2個月后，愛空間2000平方米標準化家裝體驗館形式入駐國美北京馬甸店，雙方的合作迅速落地。

　　“國美為我們解決地點問題，打造家生態，我們同樣以最好的家裝方式，引導人流，增加國美的體驗，這是雙贏的局面?！睈劭臻g創始人陳煒表示。

　　國美方面透露，截至今年6月底，已有106個門店入駐家裝業務，下半年計劃入駐105家門店。除了愛空間，國美還與尚品宅配、歐派家居等公司達成了合作，推出“家電+家裝+家居”的一體化服務。

　　國美拓展家庭消費體驗場景的另一套邏輯，是在核心家居建材商圈建立獨立物業，開連鎖家居建材城店中店，以搶占家庭裝修前置電器市場。何陽青向《21CBR》記者解釋稱，家居市場足夠大，有人流量和需求，但太過分散、沒有龍頭。因此對這類店，國美開店的邏輯與面積萬余平方米的大型綜合體驗店不同，不涉及手機、彩電等業務，聚焦于中央空調、地暖、新風等白電與家居品類。該類店的單店面積在800平方米左右，國美的規劃是至2020年開設1000家建材城店中店。

　　

 

　　發力社交

　　想拿到社交流量入口，對線下零售企業而言，更直接的方式也許仍是聯姻流量大戶。

　　2018年10月11日，國美在拼多多的官方旗艦店正式上線。雙十一即將到來之際，想要下沉四至六線市場的國美與想要殺入“五環內”的拼多多，兩個原本的競爭對手路口相遇。

　　進入國美拼多多旗艦店，拼單價699元的三洋32英寸高清電視、拼單價999元的美的7.2公斤波輪洗衣機等知名品牌的低價商品，都在上架列表，基本覆蓋大家電品類。同時，國美管家旗艦店也在拼多多平臺同步上線，提供手機維修、家電維修與清洗等服務產品。

　　國美方面透露，目前與拼多多的合作處于磨合期，國美的8個全國平行倉目前只與拼多多共享1個上海倉，雙方在商品端、系統端的對接還在不斷開發中。待逐漸成熟后，國美會逐步擴大選品范疇，另外7個全國倉也會逐步與拼多多進行共享。

　　同時，國美自身也在發力社交電商和拼購業務。在國美于2017年推出的社交電商平臺國美美店上，任何國美用戶都能低成本地開一家屬于自己的線上小店。店主無需考慮進貨、物流和客服，只需將國美APP上自己挑選的商品放上美店貨架，通過微信等社交工具分享，一旦產生銷售，店主便可獲得返利。換言之，美店店主擔當的是國美線上促銷員的角色。

　　而在用戶購買玩法上，不同于拼多多的固定金額拼團模式，美店主打的組團玩法在規則上有所創新，組團人數越多返利折扣越大，部分商品甚至可以實現0元購。

　　目前已有42萬美店店主，美店上所有商品來自國美自采，以日用百貨、快消品為主。從所售商品品類可看出，國美美店與其在拼多多的旗艦店形成了互補。

　　“國美美店主要發展大學生、家庭主婦這類用戶群體。通過千人千面的互聯網門店，我們延伸業務終端觸角，滿足更多用戶不同消費場景購物的方便性?！卑春侮柷嗟睦斫?，無論線上線下，做零售的根本，關鍵在于滿足用戶的極致需求，而不是商品。

　　負重小跑

　　改革的推動往往知易行難，轉型的壓力與陣痛，體現在國美的財報中。

　　2018年上半年，國美實現銷售收入347.06億元，同比下滑8.84%。但與此同時，公司整體GMV相比去年同期增長15%，平臺GMV同比增長67%，其中移動端GMV同比增加53%。綜合毛利率為17.32%，依然維持在較高水平。

　　在2018年半年報中，國美表示，集團致力于向“家.生活”的整體解決方案提供商轉型，由于進入到戰略轉型的實施期，各項轉型措施的成果尚未能反映在財務報表上，導致集團報告期內的銷售收入減少，整體利潤下滑。

　　“現在的盈利空間在減少，是因為我們的項目投入在增長?！焙侮柷嘟忉尫Q，此前在行業競爭對手多年虧損情況下，國美連續18個季度盈利，利潤高但門店經營品類趨于保守，規模增長不大?！白兏锸峭纯嗟?。我們做新的業務模式會遇到高成本投入的問題，但不做的話，就永遠沒有增長和未來?！?/p>

　　轉型的國美，在探索自我突破的過程中，也在強化技術實力，高薪聘請曾在亞馬遜研發供應鏈系統的技術人員等專業人才組成技術隊伍，以迎戰蘇寧、京東、天貓等對手的貼身夾擊?！拔覀兿Ｍㄟ^人工智能技術，實現與用戶的強鏈接及商品全生命周期管理，為用戶提供智慧家庭整體解決方案?！焙侮柷嗾f。

　　何陽青認為，所有平臺面臨的一大挑戰，是從底層徹底解決互聯網技術在線下實體店的問題。國美的商業邏輯，是線下推至線上，京東等平臺的維度則是從線上推至線下，“目前這兩個模式都沒有做出來，但我認為會成功的是國美”。